Réalisation d'une étude diagnostique de l'organisation GI/TI

“Le contenu essentiel d’une stratégie est un diagnostic de la situation actuelle” - Richard P. Rumelt, Good Strategy/Bad Strategy : La différence et son importance

En 2023, l’équipe de la stratégie TI a réexaminé l’étude diagnostique de la DGIIT réalisée en 2021. Nous avons réinterrogé les cadres de l’organisation responsable de la gestion de l’information et des technologies du ministère (la DGIIT) pour voir ce qui avait changé au cours des deux dernières années, nous avons documenté nos conclusions, publié un rapport, et avons présenté le tout au forum des cadres supérieurs de la DGIIT (comprenant près de 100 exécutifs et de leurs gestionnaire). Bien que nous ne puissions pas partager les détails du rapport, nous avons pensé qu’il pourrait être utile de partager notre processus et nos documents de planification afin que d’autres équipes envisageant de réaliser des études similaires sur leurs organisations informatiques puissent réutiliser ce travail.

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• Obtenez le soutien de l’échelon supérieur des personnes que vous prévoyez interroger pour vous assurer qu’elles auront le temps de participer à l’étude.
• Consultez votre équipe chargée des valeurs et éthique (ainsi que vos équipes chargées des ressources humaines, de l’accessibilité et des langues officielles) afin de collaborer avec elles et d’obtenir leur support.
• Recherchez des données qui existent déjà et n’effectuez pas de travail en double.
• Réfléchissez en équipe à la manière de garantir l’anonymat et la sécurité psychologique et culturelle des participants.
• Veillez à ce que les entretiens soient brefs afin de garantir la participation. Les dirigeants sont très occupés.
• Écoutez et gardez vos préjugés à l’esprit.
• Documentez et validez ce que vous avez entendu avec les participants.

Champ d’application de notre étude

Pour l’étude 2023, nous avons interrogé 54% des cadres de la DGIIT (directeurs et directeurs exécutifs). Nous nous sommes assurés d’une participation de chaque division de la DGIIT. Chaque entretien a duré environ une heure. Il a fallu deux mois pour réaliser tous les entretiens. Pour notre étude organisationnelle, nous nous sommes concentrés sur la culture et avons adopté une approche humaine en mettant l’accent sur les obstacles à la collaboration et à l’autonomisation. Nous nous sommes inspirés du “mouvement” logiciel libre et des recherches menées par l’institut DevOps Research and Assessment (DORA).

Planification

Nous avons examiné le document post-mortem de l’étude 2021 ainsi que les commentaires des participants afin de déterminer si des changements devaient être apportés au processus ou aux questions de l’entretien.

Comme nous voulions comparer les résultats des études 2021 et 2023, nous n’avons apporté que quelques modifications aux questions (par exemple, les questions relatives à la pandémie ont été remplacées par des questions sur le modèle de travail hybride commun). Le nombre total de questions est resté constant (20).

Comme pour l’étude 2021, nous avons comparé les questions prévues avec celles du Sondage auprès des fonctionnaires fédéraux (SAFF) afin qu’elles ne soient pas reposées. Nous avons également contacté notre équipe des ressources humaines, le service Valeurs et éthique d’EDSC et le service Recherche sur l’opinion publique afin d’obtenir leurs commentaires et leur soutien pour notre approche. Nous avons utilisé les renseignements de ces équipes et avons fait les ajustements nécessaires.

Communications

Nous avons communiqué nos plans pour le lancement de l’étude 2023 au comité de niveau DG de la DGIIT. Nous l’avons fait pour obtenir leur soutien et permettre à leur personnel de participer à l’étude. La validation de notre approche par d’autres équipes (comme celle des valeurs et de l’éthique) a rassuré les DG sur le fait que leur personnel serait entre de bonnes mains. Il convient de noter que le but de la communication au DG n’était pas pour forcer la participation de leur personnel, car pour une recherche éthique, la participation doit toujours être volontaire.

Nous avons ensuite envoyé un courriel de notre directeur exécutif à tous les cadres (directeurs exécutifs et directeurs) pour les informer que la deuxième itération de l’étude diagnostique était sur le point de commencer et qu’ils devaient s’attendre à recevoir un courriel de l’équipe de la stratégie TI contenant de plus amples informations.

Afin de maximiser la participation, l’équipe de stratégie TI a envoyé un courriel de rappel 6 semaines avant la fin prévue des entretiens aux directeurs et aux directeurs exécutifs pour leur demander de participer.

Planification des entretiens

Notre équipe a envoyé des courriels individuels à chaque cadre pour les inviter à participer. Les invités ont été informés qu’il s’agissait d’une occasion d’être entendus et que les conclusions du rapport seraient utilisées pour élaborer des plans et des stratégies pour la direction générale.

Les cadres se sont inscrits eux-mêmes pour participer et ont indiqué les heures auxquelles ils étaient disponibles en utilisant un calendrier sur un site SharePoint que nous avons créé à cet effet. Lors de leur inscription, les participants ont indiqué s’ils souhaitaient être interrogés en anglais ou en français.

Tous les directeurs et directeurs exécutifs qui se sont inscrits ont reçu une invitation qui comprenait le dossier d’entretien. Ce dossier comprenait les éléments suivants:

• la raison pour laquelle nous réalisons l’étude diagnostique
• Ce qu’elle contient pour vous
• Le fonctionnement de l’étude
• la confidentialité et la protection de la vie privée
• Les questions de l’entretien

Préparation aux entretiens

Les participants ont été encouragés à lire le dossier d’entretien à l’avance et à prendre le temps pour réflexion, à dialoguer avec les membres de leur équipe pour recueillir leurs points de vue et à veiller à ce que leur temps soit utilisé au mieux pendant l’entretien.

Les membres de notre équipe chargés des entretiens se sont préparés à ces derniers en examinant notre guide pratique et notre script d’entretien et en s’y familiarisant.

Le script a permis de s’assurer que des éléments clés tels que le consentement étaient traités de manière cohérente, que les enquêteurs n’orientaient pas les participants par inadvertance (en raison de leurs propres préjugés) et qu’ils donnaient aux enquêteurs des exemples de messages-guides et d’informations générales pour des questions spécifiques en cas de besoin.

Le guide pratique contenait des conseils généraux sur la conduite des entretiens avec les utilisateurs. Certains de ces conseils comprennent et s’inspirent du travail de Steve Portigal dans son livre “Interviewing users : How to uncover compelling insights”:

• Suivez le mouvement. Il n’y a pas de mal à ne pas suivre rigoureusement l’ordre des questions
• Il n’y a pas de mal à poser des questions d’approfondissement/de suivi (les questions de suivi ne doivent pas nécessairement être les mêmes pour tout le monde). Par exemple
  • Posez des questions sur les indices émotionnels : “pourquoi riez-vous lorsque vous mentionnez le système X ?”
  • Demandez pourquoi : “J’ai essayé de convaincre ma patronne d’adopter ce format, mais elle ne veut pas le faire…” “Pourquoi pensez-vous qu’elle ne l’a pas fait ?”
  • Sondez délicatement : “Vous avez évoqué une situation difficile qui a modifié votre usage. Pouvez-vous me dire de quelle situation il s’agit ?”
  • Posez des questions sur les mots codés/la langue maternelle : “Pourquoi l’appelez-vous la grotte des chauves-souris ?”
• Posez la question la plus courte possible sans orienter les réponses.
• Le silence est de mise. Comptez jusqu’à 5 avant de dire quelque chose.
• Donnez à votre interlocuteur de nombreux moyens de réussir
• Il se peut qu’il vous pose des questions en retour. Essayez de toujours les ramener à eux…. il ne s’agit pas de vous.

Au cours de l’entretien

Pour que l’enquêteur puisse accorder toute son attention au directeur interrogé, un deuxième membre de l’équipe a assisté à chaque entretien en tant que preneur de notes. L’anonymat des participants était primordial pour s’assurer que nous recevions des réponses ouvertes et honnêtes de la part des participants. Aucune session d’entretien, aucun nom ni aucune information facilement identifiable n’ont été consignés dans les notes.

Après chaque entretien

À la fin de chaque entretien, l’enquêteur et le preneur de notes se réunissaient pendant 30 minutes pour faire le point sur ce qu’ils avaient entendu. C’était également l’occasion de revoir les notes d’entretien et de s’assurer que les deux parties étaient d’accord sur ce qui avait été saisi. Les notes ont été enregistrées dans une bibliothèque de documents privée sur SharePoint, à laquelle seuls les enquêteurs et les preneurs de notes avaient accès.

Rapportage et clôture

Une fois tous les entretiens réalisés, l’équipe s’est réunie pour analyser toutes les notes d’entretien et identifier les thèmes afin d’organiser le contenu du rapport “Ce que nous avons entendu”. Pour protéger l’anonymat, toutes les citations incluses dans le rapport ont été faites sans attribution et les données ont été regrouppé jusqu’au niveau de la direction générale.

Le rapport comprend les sections suivantes

1. Résumé exécutif
2. Les entretiens (méthodologie, réception, participants, différences entre les études 2023 et 2021)
3. Thèmes principaux
4. La culture organisationnelle de l’DGIIT
5. Actions stratégiques et recommandations

La section sur la culture de l’organisation informatique a spécifiquement mis en évidence l’analyse des résultats de l’étude diagnostique par rapport au modèle Westrum(anglais seulement) recommandé par l’institut DevOps Research and Assessment (DORA).

Dans la section du rapport consacrée aux actions stratégiques, nous avons souligné les nouvelles actions possibles ainsi que certaines actions déjà en cours (dont les participants n’avaient peut-être pas connaissance) qui pourraient permettre de relever certains défis soulevés par les participants.

La version préliminaire de ce rapport a d’abord été communiquée à tous les participants afin de s’assurer que nous avions bien pris en compte leurs commentaires et de leur donner la possibilité de procéder à des ajustements. Le rapport “Ce que nous avons entendu” a ensuite été utilisé pour élaborer une présentation succincte qui a été présentée à trois forums exécutifs : d’abord au comité des directeurs généraux, puis au comité exécutif des directeurs et enfin à notre forum des cadres supérieurs (tous les cadres et gestionnaires dans la direction générale). Nous avons également réalisé un post-mortem pour l’étude 2023. Dans nos analyses rétrospectives, nous discutons des points suivants:

• Ce qui a bien fonctionné
• Ce qui n’a pas bien fonctionné
• Quels changements devrions-nous apporter?

Au cours de l’analyse rétrospective de l’année 2023, nous nous sommes rendu compte que certaines des questions posées lors des entretiens étaient trop axées sur le travail en matière de TI et ne rendaient pas justice à la diversité de la main-d’œuvre de la DGIIT (par exemple, les AS et les EC). De ce fait, nous avons eu le sentiment d’avoir manqué des facteurs importants et pertinents qui auraient pu être utilisés pour informer les stratégies informatiques. Pour y remédier, des changements seront apportés aux futures questions d’entretien. En outre, nous réexaminerons la pertinence et l’utilité de certaines questions (par exemple, les questions relatives aux fonctions et à la taille de l’équipe).

Les cadres supérieurs et les participants nous ont dit qu’ils avaient trouvé les résultats des études diagnostiques de la DGIIT de 2021 et 2023 très instructifs et nous prévoyons de mener une nouvelle étude en 2025. Si votre équipe envisage de faire quelque chose de similaire, n’hésitez pas à nous contacter à l’adresse EDSC.DGIIT.StrategieTI-ITStrategy.IITB.ESDC@hrsdc-rhdcc.gc.ca.