Étude de diagnostic - Questions d'entrevue

Questions d’entrevue

Cette section contient les questions d’entrevue à poser aux directeurs. Lorsque le texte est en italique, cela signifie qu’il ne s’adresse qu’à l’intervieweur et non à la personne interrogée. L’exemple comprendra des questions de suivi (selon les réponses) ou des questions d’approfondissement (si la personne interrogée a de la difficulté à y répondre).

Section 1 - Introduction/informations sur l’équipe

Thèmes : objectif, leadership et récompense

1. Quelle est la taille de votre équipe (employés + consultants) ? Quel est le nombre approximatif de postes dotés par rapport aux postes vacants au sein de l’organisation?
2. Quelles sont les fonctions de votre équipe (vous pouvez en sélectionner plus d’une dans la liste)?  
   1. Stratégie TI et architecture
   2. Gestion des TI
   3. Changements des TI
   4. Opérations des TI
   5. Qualité, sécurité et conformité
   6. Analyse et gestion de l’information
3. Votre équipe participe-t-elle à la modernisation de la distribution des prestations (MDP)? Si oui, quelle est votre participation?

Section 2 - Le point de vue du directeur

Thèmes : travail quotidien, ambiance et collaboration

1. À quoi ressemble une bonne journée (dans le contexte de votre journée de travail)?

2. À quoi ressemble une mauvaise journée (dans le contexte de votre journée de travail)?

3. Quelle est la source d’anxiété la plus courante (craintes face à l’avenir, dans le contexte de votre journée de travail)? Si davantage d’indications sont requises, posez la question suivante :

   • S’il n’y a pas d’anxiété, y a-t-il quelque chose qui vous agace profondément?

4. En tant que directeur, êtes-vous habilité à prendre des décisions pour faire votre travail? Si oui, est-ce que cela a toujours été le cas ou avez-vous fait des choses pour établir la confiance avec la haute direction? Si non, qu’est-ce qui vous empêche d’être habilité? Si davantage d’indications sont requises (p. ex., quels types de décisions) utilisez ces exemples :

   • Pleinement habilité signifie que vous n’avez pas à vérifier avec quelqu’un d’autre (c.-à-d., qu’aucun appui de l’extérieur de votre équipe n’est requis)
   • Pouvez-vous apporter des modifications techniques à un système?
   • Pouvez-vous modifier votre budget?
   • Pouvez-vous embaucher quelqu’un?
   • Pouvez-vous choisir une pile ou un logiciel technique?
   • Pouvez-vous modifier un processus interne au sein de votre équipe?

5. Avez-vous une orientation claire sur les plans et les priorités de l’organisation ? Dans quelle mesure votre travail est-il aligné sur ceux-ci?

Section 3 - Point de vue des membres de l’équipe du directeur (tous les subordonnés)

Thèmes : obstacles, motivation et changement

1. Maintenant, en pensant à votre équipe, y a-t-il quelque chose qui les empêche de faire leur meilleur travail? Si davantage d’indications sont requises, dites « Par exemple, est-ce que votre équipe » :
   • n’a pas les bons outils ?
   • n’a pas la bonne information (p. ex., attendre la réponse d’une autre équipe)  ?
   • manque de temps pendant la journée ?
   • n’a pas suffisamment d’autonomie pour prendre leurs propres décisions ?
   • a besoin de formation sur un sujet ou une technologie en particulier ?
   • doit composer avec trop de travail imprévu ?
   • doit composer avec trop de travail administratif ?

2. Dans quelles communautés votre équipe participe-t-elle ou suit-elle (p. ex., Dev Cop, PM Cop, groupes de travail du SCT), le cas échéant?

3. Avez-vous de la difficulté à garder des employés talentueux dans votre équipe? Si oui, quels sont les principaux obstacles que vous observez? Dans la négative, qu’est-ce qui vous aide à retenir les talents?

4. Votre équipe dispose-t-elle de suffisamment de temps pour faire un travail utile ? Qu’est-ce qui motive vos employés et les maintient engagés?

5. En utilisant des pourcentages, combien de votre temps est consacré à :

Est-ce que (CATS) reflète bien ce travail? Sinon, pourquoi pas?

Section 4 - Point de vue des membres de l’équipe de direction sur les autres équipes de la DGIIT

Thèmes : résistance, charge de travail et communication

1. Pensez maintenant à la collaboration de votre équipe avec d’autres équipes de la DGIIT… Recevez-vous des autres équipes le niveau de service dont votre équipe a besoin pour remplir son mandat? Si non, comment cela affecte-t-il votre équipe?

2. En ce qui concerne l’ensemble de la DGIIT, comment évalueriez-vous les six énoncés suivants ?

De fortement en désaccord (=1) à Ni d’accord ni en désaccord (=4) à Fortement d’accord (=7) si la réponse est 1 ou 2, demandez à la personne interrogée « Pourquoi pensez-vous que c’est le cas ? »

Note à l’intention de l’intervieweur : Cette information est tirée de « Devops Research Assessment (DORA)  » qui reprend les recherches du Dr. Ron Westrum au sujet de la topologie organisationnelle. Si la personne interrogée a de la difficulté à répondre, servez-vous des explications qui suivent :

1. En ce qui concerne la coopération : Des équipes interfonctionnelles sont-elles créées avec des représentants de chaque secteur fonctionnel (analyste métier, développeurs, ingénieurs qualité, opérations, sécurité, etc.) ? Y a-t-il une bonne collaboration au sein de l’équipe ?

2. En ce qui concerne le messager : Les messagers sont-ils attaqués ? Sont-ils négligés ? Ou sont-ils formés ? Les gens peuvent-ils nous apporter de mauvaises nouvelles afin que nous puissions améliorer les choses ? En éliminant le blâme, vous éliminez la peur ; et en éliminant la peur, vous permettez aux équipes de faire ressortir les problèmes et de les résoudre plus efficacement.

3. En ce qui concerne le partage des risques : Les responsabilités sont-elles évitées ? Les équipes limitent-elles leurs responsabilités au minimum ? Les responsabilités sont-elles partagées entre les équipes ? P. ex., les développeurs partagent-ils la responsabilité de maintenir leur code en production ? Plus vous surveillerez le processus de livraison des logiciels, plus vous éviterez les erreurs de processus ou de planification. L’automatisation réduit également les risques, et avec le bon choix d’outils, peut permettre la collaboration

4. En ce qui concerne l’encouragement de l’intégration : C’est différent de la coopération. Existe-t-il des preuves que les équipes se décloisonnent, tout comme les équipes interfonctionnelles ? P. ex., co-implantation des opérations avec l’équipe de développement ; inclure les fonctions opérationnelles dans la planification tout au long du cycle de vie de la prestation de logiciel ; et mise en œuvre de ChatOps. Un autre conseil serait d’identifier une personne dans l’organisation dont vous ne comprenez pas le travail (ou dont le travail vous frustre, comme par ex. les fonctions d’achat) et de l’inviter à un café ou à un déjeuner. Les discussions informelles aident à favoriser une meilleure communication, et vous pouvez comprendre pourquoi ils font ce qu’ils font et ensemble vous pourriez présenter des solutions créatives.

5. En ce qui concerne le traitement des défaillances : Lorsqu’un échec se produit, trouve-t-on un bouc émissaire pour blâmer ? Punit-on le coupable ? Ou fait-on une analyse rétrospective sans reproches en cherchant à en tirer des leçons ?

6. En ce qui concerne l’innovation : L’organisation écrase-t-elle les efforts d’expérimentation ? Croit-elle que ces sortes d’activités mènent à des problèmes ? Ou appuie-t-elle leur mise en oeuvre ? Nous cherchons à savoir s’il y a des preuves que les employés ont la liberté d’explorer de nouvelles idées. Un exemple serait de réserver un temps donné chaque semaine pour l’expérimentation, ou pour organiser des journées de piratage interne ou des mini-conférences afin de partager des idées et collaborer, encourager et récompenser l’amélioration des processus et des idées qui aident à favoriser la collaboration.

Section 5 - Le modèle de travail hybride commun

Thèmes : transition, adaptabilité et impact

1. Quel est le sentiment général des membres de votre équipe concernant les récentes directives sur le modèle de travail hybride commun (communément appelé Retour au bureau)? Y aura-t-il un impact sur le mode de fonctionnement de vos équipes?

2. Comment comptez-vous mettre en œuvre le modèle de travail hybride pour les membres de votre équipe qui se trouvent ailleurs au pays? (Par exemple, les journées de bureau coordonnées, etc.)

Section 6 - Conclusion/réflexion

Thèmes : réflexion, influence et résultat

1. Si vous étiez un décideur de haut niveau à EDSC, que changeriez-vous ?

2. Pouvez-vous décrire les changements apportés aux aspects suivants liés au travail à la DGIIT au cours des douze derniers mois? À votre connaissance, a-t-on créé des initiatives ou des projets destinés à y remédier? Vous pouvez aussi faire des commentaires généraux sur ces sujets.Voici quelques-uns des sujets qui ont été le plus soulevés lors de la première édition de l’étude diagnostique:
   • Manque de clarté au niveau des mandats, des responsabilités et des priorités changeantes.
   • Lourdeur des processus de gouvernance en matière d’approvisionnement, de formation, etc.
   • Difficultés d’embauche de nouveaux employés - Processus lents et complexes, étapes redondantes.
   • Santé mentale des dirigeants et de leurs équipes.
3. Sur la base de notre discussion d’aujourd’hui, y a-t-il autre chose que vous souhaiteriez ajouter avant que nous ne terminions ?

Merci d’avoir pris le temps de participer à l’entretien. Nous nous réjouissons de pouvoir discuter avec vous. N’hésitez pas à nous faire savoir si nous pouvons vous fournir des informations supplémentaires.